Projetos Experimentais em Relações Públicas
Discentes
Carlos Antonio Patrizzi Jr., Joseana Burguez Tonon, Murilo Campesato Custódio da Silva
Orientadora
Profª. Drª. Marlene Regina Marchiori
Conclusão
Junho de 2002
APRESENTAÇÃO
O estudo procura compreender a importância da função de controle e avaliação de resultados nas atividades de Relações Públicas, analisando as organizações, a comunicação dentro do contexto organizacional e a contribuição das Relações Públicas nos sistemas organizacionais.
A partir deste referencial teórico, indica-se a importância da fase de controle e avaliação de resultados em Relações Públicas juntamente com a Teoria de Administração e uma auditoria de opinião com profissionais da área.
Por meio das informações adquiridas, elabora-se e aplica-se um modelo que visa facilitar e padronizar a prática de controle e avaliação de resultados na Empresa X nas cidades de Cambé e Londrina.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O exercício das atividades de Relações Públicas se depara constantemente com novas realidades e tendências presentes nas organizações, obrigando o profissional de comunicação a lidar com diversas variáveis ao mesmo tempo e a demonstrar claramente a importância estratégica de seu trabalho.
É sabido que a falta de uma sistemática de atuação definida e o desconhecimento das necessidades e exigências dos grupos envolvidos com a organização não permitem que ações de comunicação empresarial alcancem o êxito esperado. Cabe ao profissional de Relações Publicas compreender seus novos desafios e encontrar, em seu referencial teórico e prático, ferramentas adequadas que o ajudem a superar os obstáculos.
Nesse momento, surge a importância de estudar a função de controle e avaliação de resultados como ferramenta sistemática para posicionar o profissional de Relações Públicas estrategicamente nas organizações, pois a função gera otimização das informações, permitindo ao profissional apresentar e acompanhar a evolução dos resultados obtidos com seus programas e projetos.
Assim, desenvolveu-se uma problemática de trabalho para guiar o estudo e partir em direção a resposta do problema.
A função de controle e avaliação de resultados pode proporcionar resultados efetivos para os gerenciamentos de relacionamento nas atividades de Relações Públicas?
O estudo aprofundado desta fase do processo requer primeiramente uma revisão dos objetivos fins da própria atividade, a fim de evidenciar qual é o objeto do controle e avaliação, isto e, o que de fato se espera monitorar e analisar como fruto de um trabalho de Relações Públicas.
A partir de um vasto levantamento bibliográfico, pode-se perceber que é possível ordenar as colaborações dos teóricos em três correntes de pensamento, de acordo com o significado essencial da terminologia adotada em cada um para definir e conceituar as Relações Públicas.
O primeiro conceito ressalta que a finalidade última de Relações Públicas é estabelecer a “compreensão mutua” (ANDRADE, 1989, p. 106) entre a organização e seus públicos, por meio de programas de comunicação.
De acordo com esse conceito, destacam-se definições coletivas, como o Acordo do México (1978) e a definição da Associação Brasileira de Relações Públicas (ABRP), além do Prof. Dr. Cândido Teobaldo de Souza Andrade.
O segundo conceito tem como principal representante o Prof. Dr. Roberto Porto Simões (1995, p. 191), que estabelece o objetivo da atividade e leva-o, em seguida, para o ambiente empresarial, conciliando a finalidade de Relações Públicas com os interesses maiores da organização. Ele afirma que “o objetivo das Relações Públicas, função organizacional e atividade profissional, é legitimar as ações organizacionais de interesse público. A finalidade última (ou primeira) das Relações Públicas é a de legitimar o poder de decisão e as ações da organização, a fim de influenciar os mercados para iniciar, expandir e manter as trocas com a organização e manter sua existência” (SIMÕES, 1995, p. 213). Portanto, a palavra-chave deste conceito é a “legitimação do poder e das ações organizacionais”.
O terceiro conceito se pauta pela importância da obtenção da “boa vontade” dos públicos e fica registrada principalmente nos textos de Philip Lesly, muito semelhante à definição encontrada no Webster’s New International Dictionary.
As três propostas (legitimação, compreensão mútua e boa vontade) apresentam finalidades intrínsecas, que, em teoria, diferem entre si, mas interagem a todo o momento e oferecem algumas características em comum. Todas possuem um caráter extremamente subjetivo, inserido no contexto organizacional e, portanto, são de difícil mensuração. Em geral, manifestam-se no médio e longo prazo, desde que haja continuidade do trabalho de Relações Públicas.
Outro ponto é que resultados obtidos nos três conceitos são interdependentes, pois é impossível angariar a boa vontade dos públicos, cujo significado se assemelha à cooperação ou predisposição, sem antes garantir a compreensão mútua entre as organizações e eles. Da mesma maneira, não se pode esperar compreensão de um grupo sem que este reconheça como legítimos as decisões e o poder de uma organização.
Pode-se dizer que essas três finalidades de Relações Públicas têm um ponto em comum: gerenciamento de relacionamentos.
Para Grunig, “o trabalho de Relações Públicas excelente, portanto, é uma função administrativa que ajuda a construir relacionamentos com públicos estratégicos”.
Uma vez conhecido o objeto do controle e avaliação, que é precisamente a finalidade última da atividade, é necessário apurar em que “momento” exatamente a função se faz presente na prática profissional.
O estudo se lançou a analisar os processos de Relações Públicas propostos por diversos autores e, de um modo geral, os autores apresentam processos semelhantes, sendo que todos consideram a fase de controle, acompanhamento e avaliação das ações partes importantes e fundamentais para o andamento do trabalho.
Alguns deles detalham fases com maior ênfase que outros, mas nenhum apresenta uma filosofia única. Além disso, todos os autores afirmam que não há uma regra cronológica estabelecida para seguir o processo, ou seja, diferentes fases podem acontecer simultaneamente.
O processo de Relações Públicas mais condizente com a proposta deste trabalho é o indicado por Andrade, que sugere uma seqüência lógica e clara para suas respectivas fases. O autor preocupa-se, prioritariamente, em conhecer os grupos que a empresa se relaciona para posteriormente dirigir suas ações a estes públicos; ao passo que outros autores contemplam outras atividades anteriores ao conhecimento destes agrupamentos.
O próximo passo do estudo é contemplar e estudar a “sistemática” da função, pois ao estudar o funcionamento da ação de controle e de avaliação é possível criar um modelo que nos auxilie controlar e avaliar estrategicamente as ações de Relações Públicas.
Assim, todo o trabalho pode ter suas ações controladas dentro dos parâmetros estabelecidos no planejamento, evitando desvios e corrigindo falhas a tempo. É importante ressaltar que a função de controle e avaliação deve ser permanente, na medida que colabora para a retroalimentação do sistema de informações, reorientando estratégias e prevenindo a repetição de erros no futuro.
Se comparada com a teoria de controle em Administração, a função de controle e avaliação em Relações Públicas apresenta algumas similaridades: as preocupações com as variáveis ambientais, o feedback das ações, a retroalimentação do sistema por meio de fluxos de comunicação, o monitoramento do ambiente interno e externo, além da predefinição dos objetivos para posterior comparação com os resultados obtidos.
No entanto, as particularidades de controle e avaliação em Relações Públicas ficam evidentes em certas analogias. Em Administração, o controle é sistematizado por meio de padrões e de critérios de desempenho a serem controlados no transcorrer do processo, facilitando e norteando a análise das ações executadas e dos objetivos preestabelecidos.
É possível dizer que o caráter objetivo que o controle e a avaliação de resultados apresenta em Administração é um aspecto positivo que Relações Públicas podem adotar, sem abandonar aspectos qualitativos para a execução dessa tarefa. Porém, isso não significa priorizar a burocracia e desconsiderar flexibilidade e criatividade do plano. Tais aspectos são marcantes na atividade de Relações Públicas e devem ser conservados.
A partir da colaboração de Cutlip e Center, a sistematização do controle e avaliação de Relações Públicas, observando todas as colaborações detectadas na analogia com o controle em Administração, pode ser representada no modelo proposto a seguir.
Figura: Gráfico da Função de Controle e Avaliação de Resultados em RR.PP.
Fonte: Adaptado do modelo de Cutlip et. ali no PII model e dos processos de controle e avaliação de resultados em Administração e Relações Públicas.
Quadrado 1
Parâmetros de elaboração e execução do plano de Relações Públicas: recursos necessários e disponíveis, tecnologias necessárias e disponíveis, estrutura organizacional adequada, consistência interna e externa, risco, tempo.
Quadrado 2
Definição do planejamento por meio de técnicas de pesquisa: definição das estratégias, definição dos objetivos.
Quadrado 3
Definição da estratégia de execução: definição de cada estratégia a ser executada, definição dos objetivos previstos.
Os três primeiros quadrados compõem a 1ª Fase PREPARAÇÃO: quantificar a informação e a estratégia de ação.
Quadrados 4 e 5
Verificação das estratégias e mensuração do desempenho real: elaboração de pesquisa de receptividade dos públicos quanto à:
- adequação dos programas ao público a se atingir;
- adequação dos códigos das mensagens ao referido público;
- adequação dos programas aos padrões de desempenho;
- adequação dos programas às novas situações.
Deve-se utilizar como instrumento de controle o cronograma, além de coletar o feedback das ações e prover a retroalimentação do sistema, reabastecendo-o de informações. Para que isso ocorra, o desempenho padrão deve ser medido de acordo com a coerência das estratégias e dos objetivos previamente propostos na fase de planejamento das atividades.
A sistemática utilizada para verificar o andamento das ações é a seguinte:
| A estratégia está sendo atingida? | Sim – prosseguir nas ações |
| Não – ajuste imediato das ações | |
| Desvio total – ação corretiva / revisão; | |
| Os objetivos estão sendo alcançados? | Sim – prosseguir as ações |
| Não – ajuste imediato das ações | |
| Desvio total – ação corretiva / revisão |
Portanto, a verificação das estratégias, acompanhada da verificação do desempenho que se espera obter ao longo do programa / projeto em execução são responsáveis pela 2ª Fase IMPLEMENTAÇÃO: avaliar táticas e esforços.
Quadrado 6
Avaliação: finalização das ações, pesquisa de avaliação do feedback, que consiste das seguintes perguntas:
- resultou o plano no que estava previsto?
- conseguiu a mensagem modificar a atitude de um grupo?
- o plano poderia ter sido realizado de outra maneira, com menos gastos?
- reagiu a opinião pública no sentido desejado?
- está a direção da organização satisfeita com os resultados obtidos?
Além da pesquisa de avaliação, deve-se executar a comparação dos objetivos predeterminados com os resultados obtidos, fazer uso de técnicas de avaliação dos resultados, elaborar o relatório de avaliação final.
Compõem-se dessa forma, a 3ª Fase: IMPACTO: feedback do resultado geral.
Embora o modelo apresente um detalhamento com fins didáticos, ele responde a uma carência atual de padrões na área de Relações Públicas, especialmente no que diz respeito a controle e avaliação. O modelo de Cutlip não apenas documenta as ações implementadas, mas também orienta o foco do profissional para a obtenção e apresentação de resultados reais de seu trabalho, chamando a atenção para a elaboração de parâmetros objetivos de comparação.
Com este modelo, Cutlip oferece uma proposta concreta que atende ao distanciamento de tempo defendido por Albuquerque (1983) e à oportunidade de reformulações de planos e projetos, presente nas observações de Andrade (1993), Wey (1986) e Fortes (1998). Torna-se possível, de fato, revisar estratégias ou até mesmo interromper o trabalho, em função de sua eficiência ou não no alcance dos objetivos.
A percepção sistêmica deste novo modelo é um dos fatores de Relações Públicas que se assemelham muito ao conceito de controle em Administração. Portanto, o modelo de Cutlip recebeu contribuições que a Teoria de Administração propõe, como por exemplo, a utilização de parâmetros para a definição da prática do trabalho, a verificação das estratégias e objetivos planejados em relação aos executados e o acompanhamento do desempenho padrão das atividades elaboradas.
Vale ressaltar que a ausência da retroalimentação do sistema impede o correto e eficiente fechamento do ciclo da teoria administrativa dos sistemas organizacionais abertos. No modelo sugerido por Cutlip, fica evidente essa falha e, ao remodelá-lo, evidenciou-se a necessidade de efetuar essa complementação.
Após a conclusão de um programa ou projeto de Relações Públicas, o profissional deve estar atento às mudanças que as atividades executadas proporcionaram para o público alvo desse trabalho. Se a mudança da atitude do público for detectada, significa que as mensagens foram coerentemente enviadas, efetuou-se a comunicação bidirecional e provocou uma ação para a mudança de comportamento.
Essas últimas informações devem ser levadas ao conhecimento dos profissionais de comunicação, dos seus colaboradores, da alta administração e do segmento de público atingido, reaproveitando e aperfeiçoando ações positivas e descartando ações falhas, detectadas durante a execução dos trabalhos.
Após a explanação teórica, cabe ao estudo realizar projetos experimentais para a comprovação das propostas apresentadas por meio do modelo proposto.
FUNDAMENTAÇÃO PRÁTICA
Uma empresa londrinense foi selecionada para a elaboração e execução de um trabalho de Relações Públicas e, como complemento, foi tomada a iniciativa de realizar uma auditoria de opinião com profissionais de Relações Públicas das cidades de Londrina e São Paulo.
Na Empresa X, executou-se o programa “Para Obter Resultados” por meio do projeto “Campanha Empresa X Ponto para Você!”, que teve início em de agosto de 2001 e os efeitos foram medidos no mês de setembro.
A fim de promover a inserção da Campanha na empresa e garantir o comprometimento e a participação dos funcionários e também das chefias, duas reuniões informativas (uma na concessionária Empresa X Cambé e outra no show-room em Londrina) foram realizadas durante o expediente. Foram explicados todos os critérios que norteavam a realização da Campanha, os motivos e objetivos desse projeto.
Dessa forma, todos os funcionários puderam participar da aprovação dos objetivos pontos traçados pelos superiores e alterar pontos no regulamento que não estavam claros, demonstrando assim o caráter flexível da pontuação dos objetivos-ponto. As reuniões estimularam a receptividade dos funcionários em participar da Campanha e promoveram um clima de integração entre colegas de trabalho e chefias.
Foram elaborados cartazes e cartilhas explicativas para a promoção e divulgação da Campanha e, por meio da lista de funcionários emitida pelo Departamento Pessoal, todo o quadro de funcionários pôde receber a cartilha explicativa. Houve também a criação do jornal mural, que foi inserido próximo ao refeitório (local estratégico) para que todos os funcionários pudessem acompanhar as informações permanentes sobre os objetivos da Campanha, o regulamento, as maneiras de participar e mensagens motivadoras para incentivar a participação de todos.
O jornal mural também apresentava edições semanais transmitindo notícias de desempenho da empresa, ações e decisões, informações sobre entretenimento e datas comemorativas e, também, trazia dicas e sugestões para a obtenção de pontos, contribuindo para a melhoria de desempenho dos funcionários, além de divulgar os resultados parciais da Campanha a cada quinze dias.
A receptividade e o feedback inicial da empresa e dos funcionários em relação ao projeto foram muito positivos. Muitos funcionários procuravam o supervisor administrativo e os estagiários de Relações Públicas para sanar dúvidas sobre os critérios de pontuação da Campanha.
Apesar das resistências de alguns funcionários diante das mudanças que seriam prenunciadas, esses mesmos funcionários se informaram e esclareceram suas dúvidas, cedendo o espaço da resistência para a integração e o envolvimento na Campanha junto aos demais colegas de trabalho. A expectativa inicial era evidente e os resultados foram visíveis em todos os setores.
Durante o andamento da Campanha Empresa X Ponto pra Você!, a atuação do supervisor administrativo, foi fundamental. Além de conferir credibilidade ao trabalho de comunicação, sua presença não permitia que o esforço dos funcionários diminuísse com o tempo.
A divulgação dos resultados foi disponibilizada no jornal mural e também em memorandos. Além disso, um dia antes da realização do evento de confraternização e entrega dos prêmios, a família de cada vencedor recebeu um telefonema do supervisor administrativo informando que seus parentes havia se destacado na Campanha.
O comparecimento dos funcionários no evento de confraternização foi um critério de avaliação utilizado para mensurar a receptividade e a efetividade do programa / projeto. Assim, ao final do primeiro mês (agosto), o evento de confraternização foi organizado e teve a presença massiva dos funcionários.
Pôde-se verificar que os resultados em termos de produtividade foram bastante satisfatórios para o desempenho da empresa no mercado regional, comprovando a eficiência das ações de Relações Públicas durante o programa para Obter Resultados.
Os instrumentos de controle utilizados foram o check list de objetivos propostos no planejamento e das estratégias e um cronograma, os quais contemplaram todas as etapas dos projetos, desde o planejamento até a avaliação final e nortearam a execução das ações pospostas no programa “Para Obter Resultados”.
As técnicas utilizadas para a avaliação dos resultados foram:
- conversas informais;
- relatório de avaliação;
· levantamentos internos de custos operacionais e produtividade;· relatórios dos índices de QSO e de QVN;
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Um outro programa implantado foi o “Programa de Estímulo à Participação do Colaborador nas Decisões Empresariais”, que envolveu os funcionários no “Projeto Troque uma Idéia por uma Moeda”.
Durante a intervenção dos alunos de Relações Públicas, o número de sugestões colhidas foi de 173, número considerado razoável pela quantidade de funcionários de ambas as concessionárias: 63 colaboradores. Esse número garante a média de aproximadamente 2,8 sugestões por servidor. Infelizmente, não houve a participação de todos os funcionários; por outro lado, houve colaborador que contribui com sete sugestões.
A maioria das propostas restringiu-se na melhoria dos benefícios ao trabalhador Empresa X, como: bolsas de estudos, entrega de cestas básicas e tíquete refeição, além de plano saúde e odontológico ao colaborador e familiares, correspondente a uma desatenção deste departamento aos clamores dos funcionários.
Outras propostas como participação em trabalhos voluntários, maior informatização das atividades, participação nos lucros, foram sugestões que necessitavam de planejamento adequado e atenção por parte da alta administração, porém poderão ser acatadas futuramente e render bônus aos seus idealizadores.
Distribuiu-se um total de R$ 61,00, satisfazendo os funcionários que aderiram ao movimento de participação dentro da organização.
Por outro lado, realizou-se uma votação informal refeitório para verificar a opinião dos colaboradores sobre a realização de projetos desta natureza. O resultado foi de aproximadamente 82%, ou seja, 51 funcionários acreditaram que tais projetos podem melhorar as condições de trabalho e produtividade da Empresa X.
A utilização efetiva do gráfico da função de controle e avaliação de resultados para os programas e projetos de Relações Públicas proporcionou uma relativa melhora no controle das ações em execução e na mensuração dos dados obtidos ao final dos projetos executados.
Baseado nas informações colhidas ao longo do projeto, foi possível controlar e reajustar possíveis desvios não detectados antes e durante a execução do projeto, realizar o levantamento e a confirmação dos benefícios quantitativos (aumento de índices de produtividade) e qualitativos (satisfação e motivação interna, melhoria no relacionamento interno, acesso às informações interdepartamentais e da organização, de uma maneira geral) alcançados por meio do projeto durante a aplicação do mesmo nesse primeiro mês.
Aplicou-se ainda a auditoria de opinião com os profissionais de Relações Públicas de Londrina e São Paulo e, de acordo com 13 dos 17 entrevistados, os instrumentos mencionados são satisfatórios para o controle e avaliação em Relações Públicas, sem contar com as críticas à centimetragem de mídia, ou clipping. Um dos entrevistados sugeriu a criação de um sistema informatizado de controle e avaliação, que permitisse maior agilidade e velocidade no processo.
No entanto, para um correto exercício de controle e avaliação, garantindo espaço para ações eficazes e criativas, é preciso dar especial atenção à metodologia a ser utilizada. Como disse um dos entrevistados, “a eficácia da função depende da objetividade da metodologia”. Cada informação obtida deve ser trabalhada: não se pode limitar a gráficos e números a serem apresentados.
O principal objetivo da fase de controle e avaliação é averiguar as mudanças no público alvo. Como diz Andrade (1994, p. 53), “os números alcançados podem ser importantes e expressivos, mas é decisivo verificar se as atitudes e opiniões dos públicos se alteraram em face dos programas cumpridos”.
Nesse sentido, o modelo proposto de controle e avaliação de resultados se pauta por essa afirmativa, pois a avaliação dos resultados obtidos pelos programas e projetos deve observar se a comunicação atingiu seu objetivo, ou seja, a mudança de atitude do público alvo ao qual o trabalho de dirige. Além de verificar de houve a mudança, é fundamental o profissional de Relações Públicas divulgar essa informação para tornar retroalimentação do sistema organizacional eficiente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao chegarmos ao final desse trabalho, respondemos à problematização: “A função de controle e avaliação de resultados pode proporcionar resultados efetivos para o gerenciamento de relacionamentos nas atividades de Relações Públicas?”
Entendemos que o estudo desenvolvido responde às preocupações iniciais, apresentando razões e maneiras para que a função de controle e avaliação de resultados tenha alcançado seu papel estratégico na construção das Relações Públicas no contexto organizacional.
A função de controle e avaliação evita e corrige em tempo hábil desvios e falhas que venham a acontecer no decorrer da execução de programas e projetos, garantindo o sucesso do plano de Relações Públicas em desenvolvimento, otimizando a comunicação interna, promovendo a participação do público e aprimorando os esforços em ações futuras.
Portanto, chegamos a algumas conclusões sobre a função de controle e avaliação de resultados em Relações Públicas.
- Permite o feedback do trabalho de Relações Públicas, uma vez que as informações obtidas durante o controle e avaliação não podem ser negligenciadas, afinal, se as informações não forem processadas, o controle e a avaliação dos resultados não poderão contribuir para a melhoria e retroalimentação do sistema organizacional, garantindo, dessa forma, a credibilidade do profissional de Relações Públicas na empresa;
- É importante considerar que a flexibilidade é uma característica do planejamento. Assim, fica claro, que a rigidez do planejamento impede a eficácia do procedimento de controle e avaliação, descartando a possibilidade de revisão de estratégias – prática fundamental dessa função;
- O modelo proposto de controle e avaliação padroniza e objetiva as fases de planejamento até a execução de ações, permite que os resultados do trabalho fiquem evidentes e possam ser apresentados à alta administração. As suas vantagens fundamentais são: (1) chamar a atenção para a importância do controle e avaliação durante a etapa do planejamento e, (2) assegurar a retroalimentação do sistema;
| · A eficácia da função está na objetividade da metodologia e o modelo proposto de controle e avaliação oferece ao exercício profissional essa objetividade e padronização, além disso, é flexível na medida em que possibilita a utilização de técnicas variadas para o desempenho de controle e avaliação;· A não utilização da função de controle e avaliação pode contribuir para o desvio do enfoque principal das atividades. Nesse sentido, a avaliação tem a finalidade de aprendizado e não apenas de provar ou demonstrar dados, gerando conhecimento, ampliando a capacidade da organização em gerar resultados, obter lucros e elevar seus níveis de produtividade;
· Todos esses fatores favorecem o alcance de resultados efetivos para o gerenciamento de relacionamentos entre a organização e seus públicos. Ao estabelecer um fluxo bidirecional de informações, a comunicação exerce sua função de promover a formação de opinião dos públicos e, conseqüentemente, a mudança de atitude dessas pessoas em relação à organização, ou da organização em relação aos públicos;
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